Tres preguntas que separan una estrategia de desarrollo real de un catálogo de cursos
La mayoría de las empresas confunde tener muchos programas de desarrollo con tener una estrategia de desarrollo. Son cosas distintas, y la diferencia se nota justo donde más debería notarse: en la capacidad del negocio para transformarse, crecer y sostener su ventaja competitiva, no solo en la cantidad de horas de formación entregadas.
La primera pregunta que vale la pena hacerse es si el desarrollo está realmente conectado con la estrategia del negocio, o si simplemente corre en paralelo a ella, alimentado por catálogos armados según tendencias del mercado. Esa conexión no depende solo del contenido, sino de cómo se combinan las herramientas: la experiencia retante, el acompañamiento cercano —mentoring, coaching— y la formación formal deben trabajar juntos, no como piezas sueltas. Cuando casi todo el presupuesto se destina a cursos y poco a la experiencia guiada, la proporción se invierte, y con ella el resultado.
La segunda pregunta obliga a mirar con honestidad dónde se concentra el esfuerzo: no toda posición ni toda persona tiene el mismo impacto si deja la organización mañana, pero es común que el desarrollo se reparta de forma pareja, sin un plan deliberado para quienes realmente sostienen —y podrían potenciar— el negocio.
La tercera pregunta es, quizás, la más incómoda: ¿cómo se sabe si el desarrollo cambió el desempeño, y no solo la satisfacción? La mayoría de las organizaciones se queda en la encuesta que mide si el programa “gustó”, sin llegar nunca a verificar si algo distinto ocurre en el trabajo diario, y mucho menos en los resultados del negocio.
Ninguna de estas tres preguntas requiere una auditoría externa, solo la disposición de responderlas con honestidad. Cuando se responden bien, el desarrollo de talento deja de ser una función de soporte y se convierte en una palanca real de transformación: cambia cómo decide un líder, cómo ejecuta un equipo y, en definitiva, cómo compite la empresa. Profundizamos en cada una de ellas en el artículo de nuestro blog de este mes.
PARA VERLO MUCHAS VECES
El mentoring inverso también desarrolla líderes
En menos de cinco minutos, la coach ejecutiva Patrice Gordon plantea una forma poco convencional de desarrollar talento: en lugar de que el desarrollo fluya siempre de arriba hacia abajo, propone un programa de “mentoring inverso”, donde colaboradores junior guían a líderes senior. El resultado no es solo un líder más al día, sino una organización que aprende a mirar sus propios puntos ciegos y a moverse con más agilidad frente al cambio. Charla de TED, con subtítulos disponibles en español.
LO ÚLTIMO EN NUESTRO BLOG
Tres preguntas para evaluar rápidamente tu estrategia actual de desarrollo de talento
Desarrollamos en profundidad las tres preguntas de este newsletter: la alineación del desarrollo con la estrategia y la mezcla óptima de recursos (incluido el coaching), la concentración del esfuerzo en las posiciones más críticas, y la evidencia real de cambio en el desempeño, más allá de la satisfacción. Un chequeo rápido para cualquier equipo directivo que quiera saber si su inversión en talento está generando valor.
TESTIMONIO DE UN COACHEE DE BONUM
“Bajo el liderazgo de Rodrigo, el coaching dejó de ser una herramienta correctiva para convertirse en un sistema estratégico de desarrollo: mapeo de talento, evaluación de desempeño y matriz 9-box para decidir, con criterio, dónde invertir el proceso, tanto en los perfiles de alto potencial que hay que acelerar hacia el liderazgo, como en colaboradores de bajo desempeño, no para castigarlos sino para prepararlos o, si corresponde, definir una salida ordenada. Rodrigo supervisa personalmente cada proceso de su equipo, algo que identifica como el factor que eleva la exigencia y el compromiso de coaches y coacheados por igual.
Lo que empieza como ansiedad termina, según su experiencia, convertido en reconocimiento genuino del valor del proceso, con cambios rápidos y reales, no superficiales. Rodrigo lo resume así:
“En año y medio aplicando coaching de forma sistemática, no he visto un solo caso en que el proceso empeore la situación de un colaborador. No es una herramienta remedial para castigar: es para potenciar habilidades y preparar a los líderes que vienen.””
Rodrigo Tona
CEO de Ternova
EL LIBRO QUE ESTAMOS LEYENDO
Multiplicadores: Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo – Liz Wiseman
Wiseman identifica cinco disciplinas que distinguen a los líderes “multiplicadores” —que amplían la inteligencia y la capacidad de su equipo— de los “reductores”, que la disminuyen sin darse cuenta, muchas veces con las mejores intenciones. A partir de estudios de caso, muestra que esta capacidad no es un rasgo de personalidad sino un conjunto de prácticas aprendibles: cómo se hacen las preguntas, cómo se delega, cómo se maneja el error del equipo. La edición revisada suma un capítulo sobre los “reductores accidentales” —líderes bien intencionados que, sin saberlo, limitan a su gente— y otro sobre cómo liderar a quienes sí lo son. Una lectura que conecta directamente con la pregunta de si el desarrollo de talento realmente potencia a las personas, o solo las mantiene ocupadas.
LA CITA QUE NOS RESUENA
“El coaching consiste en liberar el potencial de una persona para maximizar su propio desempeño. Es ayudarla a aprender, en lugar de enseñarle.”
John Whitmore
