Buena parte de las empresas invierte cada año en programas de liderazgo, capacitación técnica, coaching, mentoring y planes de sucesión. Sin embargo, pocas se detienen a evaluar con honestidad si esa inversión está generando el resultado que se propuso: colaboradores más capaces, listos para asumir mayor responsabilidad, y un negocio con la profundidad de talento necesaria para sostener su crecimiento. La actividad de desarrollo —cursos dictados, horas de formación, certificaciones entregadas— se confunde con frecuencia con la estrategia de desarrollo, cuando son cosas distintas.
Hay un principio que rara vez se cuestiona en voz alta: toda inversión en las personas debe generar, necesariamente, valor productivo, entendido como la capacidad real de la empresa para cumplir los compromisos que ha asumido con sus clientes, sus accionistas y su propio mercado. Cuando el desarrollo de talento pierde de vista ese tipo de valor, deja de ser inversión y se convierte en gasto bien intencionado: cursos que se disfrutan, certificados que se acumulan, sin un vínculo verificable con el desempeño del negocio.
Evaluar una estrategia de desarrollo de talento no exige una auditoría exhaustiva. Basta con hacerse, con rigor, tres preguntas que revelan de inmediato si el enfoque actual está generando valor productivo o solo actividad.
Pregunta 1: ¿El desarrollo está conectado con la estrategia, y combina las herramientas correctas para lograrlo?
Dave Ulrich, el académico que definió el modelo de HR Business Partner, insiste desde hace más de dos décadas en una idea simple: las prácticas de talento solo generan valor cuando se diseñan hacia afuera, a partir de lo que el negocio necesita, y no hacia adentro, a partir de lo que a Recursos Humanos le resulta cómodo ofrecer. Muchas organizaciones publican su calendario de formación antes de tener claras las prioridades del negocio para el año siguiente, y arman el catálogo según tendencias o según lo que “gustó” el año anterior. La señal de alarma es sencilla: si un gerente de línea no puede explicar qué capacidad del negocio, específicamente, va a fortalecer un programa de desarrollo, ese programa no está conectado con la estrategia. La prueba real es preguntarle a cada líder cuáles son las tres capacidades que su área necesitará dentro de dieciocho meses para ganar, y comparar esa lista con el presupuesto de desarrollo vigente.
Esa conexión con la estrategia también depende de cómo se combinan las herramientas de desarrollo, no solo de qué temas se eligen. El modelo 70-20-10, que Michael Lombardo y Robert Eichinger desarrollaron en el Center for Creative Leadership, sostiene que el aprendizaje que realmente cambia el desempeño ocurre mayoritariamente en la experiencia (70%): proyectos desafiantes, nuevas responsabilidades, decisiones bajo presión real. Un 20% adicional proviene de la relación con otros —retroalimentación, mentoring y, de forma particular, el coaching, que trabaja sobre cómo la persona piensa y decide, no solo sobre lo que sabe—. El 10% restante corresponde a la formación formal: cursos, talleres, certificaciones. Muchas estrategias de desarrollo invierten esa proporción: destinan casi todo el presupuesto y la atención al 10%, y dejan librado al azar el 90% que realmente forma. La pregunta, entonces, no es solo si el contenido está alineado con la estrategia, sino si la experiencia, el coaching, el mentoring y la formación están combinados de manera óptima para producirla.
Pregunta 2: ¿Sabes quiénes son realmente críticos, y estás invirtiendo primero ahí?
La disciplina de revisión de talento —popularizada a través de la matriz de desempeño y potencial conocida como el 9-box— parte de una premisa incómoda: no todos los roles ni todas las personas tienen el mismo impacto si dejan la organización mañana. Sin embargo, es habitual que el desarrollo se distribuya de forma pareja, con programas amplios de acceso general, mientras el pequeño grupo de personas cuya salida sí tendría un costo real para el negocio no cuenta con un plan específico. La pregunta de diagnóstico rápido es esta: ¿puede el equipo directivo nombrar, sin abrir una base de datos, ¿quiénes son las ocho o diez personas cuya pérdida impactaría más a la empresa, y qué se está haciendo hoy, en concreto, por cada una de ellas? Si la respuesta exige buscar un archivo, la estrategia es reactiva, no deliberada.
Pregunta 3: ¿Cómo sabes que el desarrollo cambia el desempeño, y no solo la satisfacción?
Donald Kirkpatrick propuso, hace más de sesenta años, cuatro niveles para evaluar cualquier programa de formación: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. Jack Phillips añadió después un quinto nivel, el retorno sobre la inversión, para capturar el tipo de valor que a un negocio realmente le importa: cuánto costó el programa y cuánto generó a cambio. La enorme mayoría de las empresas se queda en el primer nivel: encuestas de satisfacción que miden si el programa “gustó”, sin llegar nunca a verificar si el comportamiento de los participantes cambió en el trabajo diario, o si el negocio obtuvo algún resultado medible a partir de ese cambio. La pregunta que ordena esto es directa: del último programa de desarrollo relevante que se ejecutó en la empresa, ¿qué evidencia existe, más allá de una encuesta de satisfacción, de que las personas actúan distinto y de que el negocio está mejor por ello?
De la actividad a la estrategia
Ninguna de estas tres preguntas exige un diagnóstico externo ni meses de trabajo. Exige, eso sí, la disposición de responderlas con honestidad, incluso cuando la respuesta incomoda. Las organizaciones que logran desarrollar talento con profundidad real no son las que tienen el catálogo más extenso de programas, sino las que conectan cada uno de ellos con la estrategia, combinan bien la experiencia, el coaching y la formación, concentran el esfuerzo donde más importa y exigen evidencia de cambio, no solo de participación. En eso consiste, en el fondo, invertir en las personas generando el tipo de valor que un negocio necesita: uno que se traduzca, de manera verificable, en la capacidad de la empresa para cumplir lo que ha prometido.
El talento no se desarrolla por tener muchos programas: se desarrolla por tener las preguntas correctas guiando cada uno de ellos.