Cada año, entre septiembre y diciembre, ocurre el mismo ritual en la mayoría de las organizaciones: el área de desarrollo de talento revisa cuánto presupuesto le queda, trata de decidir en qué gastarlo antes de que expire, y al mismo tiempo armar la propuesta para el año siguiente. Son dos ejercicios que se hacen en paralelo, casi siempre bajo presión de tiempo, y muchas veces desconectados entre sí.
Esa desconexión tiene un costo medible. Jeffrey Liebman y Neale Mahoney analizaron las compras del gobierno federal de Estados Unidos y encontraron que el gasto en la última semana del año fiscal es 4,9 veces el promedio semanal, y que los proyectos de tecnología aprobados en ese cierre reciben calificaciones de calidad sistemáticamente más bajas que los aprobados el resto del año (American Economic Review, 2017). No es que el dinero de fin de año se gaste ineficientemente por descuido: se gasta así porque la pregunta que lo guía deja de ser «¿qué necesita la organización?» y pasa a ser «¿qué se puede comprometer a tiempo para no perder ese presupuesto?».
Peter Pyhrr, quien diseñó el presupuesto base cero en Texas Instruments a finales de los años 60, partía de un principio incómodo pero útil: ningún gasto se justifica por haber existido el año anterior; cada partida debe defenderse desde cero, como si se propusiera por primera vez. Trasladado al presupuesto de talento, ese principio sugiere cerrar el año actual y planificar el próximo con tres preguntas, no con un formulario de reasignación.
¿Se está gastando lo que queda, o invirtiendo en lo que hace falta?
El hallazgo de Liebman y Mahoney no es exclusivo del sector público: cualquier presupuesto que expira crea el mismo incentivo. Cerca del cierre del año, es común aprobar programas de desarrollo porque «hay que ejecutar el presupuesto», no porque respondan a una necesidad identificada. El problema no es gastar rápido; es que el criterio de decisión cambia sin que nadie lo declare.
La prueba es sencilla: toma las partidas aprobadas en las últimas seis semanas del año y pregúntate si podrías defender cada una con el mismo rigor que una aprobada en enero. Si la respuesta cambia según el mes del calendario, el criterio real no es la necesidad de la organización, sino la fecha de vencimiento del presupuesto.
Esa prueba separa lo válido de lo automático, pero no resuelve la urgencia: el dinero sigue ahí, con fecha de caducidad, y para quien administra el presupuesto no gastarlo tampoco sale gratis. La pregunta práctica, entonces, es cuál es la salida más segura cuando ya no queda margen para hacer las cosas con calma.
Cuando ya no queda margen para una convocatoria formal ni para diseñar un programa desde cero, no todas las salidas para el remanente cargan el mismo riesgo de terminar exactamente en el patrón que describen Liebman y Mahoney. El coaching y el mentoring destacan precisamente porque son difíciles de ejecutar mal incluso bajo presión de tiempo: no exigen un ciclo de diseño ni de selección de proveedor —se puede activar un proceso en cuestión de días—, y no llegan con un contenido fijo que puede o no coincidir con la necesidad real, porque se construyen alrededor de la persona y del reto concreto que esté enfrentando ese trimestre.
Esa combinación —despliegue rápido y adaptación automática al problema real— es lo que los vuelve una apuesta razonable para el remanente: destinarlos a alguien que ya está en medio de una transición, una decisión importante o una responsabilidad nueva casi garantiza relevancia, incluso sin tiempo para un diagnóstico formal de necesidades. Si la partida de cierre de año es coaching o mentoring para alguien que ya enfrenta un reto real, pasa la prueba con holgura; si es un curso genérico comprado porque «hay presupuesto disponible», no la pasa.
¿El presupuesto de 2027 se construye con evidencia propia, o se hereda del ciclo financiero general?
Jeremy Hope y Robin Fraser, en el movimiento que llamaron Beyond Budgeting, señalaron un defecto estructural de los presupuestos anuales tradicionales: se fijan como un incremento porcentual sobre lo aprobado el año anterior, desconectados de si esa inversión produjo el resultado esperado. El presupuesto de talento hereda ese mismo defecto cuando se calcula como un porcentaje del presupuesto financiero general, en lugar de construirse a partir de sus propios resultados.
En «Talent Wins», Ram Charan, Dominic Barton y Dennis Carey proponen que el CEO, el CFO y el CHRO revisen la inversión en talento con la misma disciplina mensual que aplican al capital financiero. Esa disciplina exige tener la evidencia a mano: si en artículos anteriores de este blog planteamos medir el retorno de la formación más allá de la satisfacción del participante —hasta el cambio de comportamiento y el resultado de negocio, siguiendo los niveles de Kirkpatrick y Phillips—, esos mismos datos son el insumo que debería sustentar la solicitud de presupuesto para el año próximo. Sin ellos, lo que se presenta como planificación es, en realidad, una extrapolación.
La prueba: pide que cada partida relevante del presupuesto 2027 cite el resultado medido de la inversión equivalente en 2026. Si la cifra solicitada nace de un porcentaje de incremento y no de un resultado, el presupuesto no se está planificando; se está proyectando.
¿El presupuesto refleja las capacidades que la estrategia necesita, o las que la organización ya domina?
Dave Ulrich y Norm Smallwood identificaron once capacidades organizacionales intangibles —de la agilidad al talento, pasando por la colaboración y la innovación— y encontraron que las empresas que más rentabilidad generan no destacan en las once: destacan en apenas tres, y mantienen el resto en un nivel de paridad razonable. La implicación para el presupuesto es directa: invertir un poco en todo no construye ventaja; concentrar la inversión en las capacidades que puedes potenciar más y que más impacto tienen, sí.
El obstáculo para concentrar la inversión no suele ser técnico, sino de comportamiento. William Samuelson y Richard Zeckhauser documentaron el sesgo de statu quo: ante una decisión, las personas tienden a preferir desproporcionadamente mantener la opción actual, incluso cuando otras alternativas serían objetivamente mejores. Aplicado al presupuesto de desarrollo de talento, ese sesgo explica por qué año tras año los mismos programas reciben los mismos montos: no porque sigan siendo la mejor apuesta, sino porque cambiarlos exige justificar una decisión, y mantenerlos no exige justificar nada.
Lo más efectivo es diseñar las capacidades de talento de afuera hacia adentro —partiendo de lo que el mercado y la estrategia exigirán, siguiendo el principio de Dave Ulrich—, y no de adentro hacia afuera, partiendo de lo que ya se sabe hacer. La misma lógica debe gobernar el presupuesto: la prueba consiste en listar las tres capacidades donde se concentra hoy la mayor parte de la inversión en desarrollo de talento, y preguntar si son las que definirán la ventaja competitiva de la organización en 2027, o simplemente las que resulta más fácil seguir financiando.
De la inercia a la decisión
Ningún proceso presupuestario se rediseña por completo en las pocas semanas de cierre de año. Pero estas tres preguntas no piden rediseñar el proceso: piden interrumpirlo lo suficiente para decidir con evidencia en lugar de con inercia. La diferencia entre una organización que planifica su talento y una que simplemente ejecuta un calendario financiero rara vez está en el monto del presupuesto. Está en si alguien, antes de aprobarlo, se hizo estas tres preguntas.
Un presupuesto de desarrollo de talento que se aprueba sin responder antes estas tres preguntas no es una decisión: es una costumbre a la que alguien le asignó una línea de presupuesto propia.