En 2013, tres investigadoras del MIT y de la Universidad de California describieron lo que llamaron la «paradoja de la autonomía». Los profesionales que estudiaron habían comenzado a utilizar una aplicación de correo en el celular para ganar control sobre su tiempo y, sin embargo, terminaron trabajando en todo momento y en todo lugar. Cada uno decidía con libertad cuándo responder los mensajes, pero el conjunto de esas decisiones individuales creó una norma colectiva de disponibilidad permanente que nadie había elegido y que hoy está instalada, en casi todo el mundo, como la forma habitual de trabajar.
Más de una década después, el Índice Bonum de Balance Vida-Trabajo (IBV-T), que lanzamos en septiembre de 2026, encuentra una versión actual de esa paradoja entre profesionales de quince países, en su mayoría latinoamericanos y con personas a su cargo. En este artículo profundizamos en el análisis del reporte. Nos detenemos en cinco hallazgos, los contrastamos con la investigación disponible y extraemos de cada uno pautas de acción para quienes dirigen equipos y para quienes gestionan el talento.
Los 5 hallazgos:
Cumplir no equivale a estar bien
En una escala de 40 a 100, el índice medio fue de 80, una cifra que, leída sola, parece buena. Pero el promedio oculta diferencias importantes. Solo 34 de cada 100 participantes alcanzaron un balance saludable (86 puntos o más). La mayoría, 57 de cada 100, se sitúa en el nivel que llamamos funcional (de 66 a 85 puntos): personas que cumplen con su trabajo, aunque con un desgaste acumulado. Y 22 de cada 100 están en la parte baja de ese nivel, entre 66 y 75 puntos, a menos de diez puntos de la zona de riesgo.
La Organización Mundial de la Salud describe el agotamiento profesional como el resultado de un estrés laboral crónico que no se ha gestionado con éxito. La palabra que importa es “crónico”: el desgaste avanza mientras la persona sigue entregando resultados, y por eso pasa inadvertido. Un equipo puede cumplir sus metas durante meses con cada vez menos energía, menos descanso y menos margen para absorber un imprevisto.
Para los líderes, esto supone hablar con su equipo no solo de los resultados, sino también de lo que cuesta alcanzarlos: cuántas horas, cuánta presión y a costa de qué descanso. Una forma práctica de hacerlo es incluir en cada reunión de seguimiento una pregunta fija sobre la carga del período y sobre lo que podría dejar de hacerse. Para los gerentes de RH, supone medir el balance con periodicidad, por ejemplo, cada trimestre, y prestar atención a los equipos que se acercan a la franja baja del nivel funcional, no solo a los casos críticos, porque es ahí donde una intervención preventiva todavía es sencilla.
Más autonomía no garantiza más descanso
La dimensión mejor valorada del Índice fue autonomía y flexibilidad (84 sobre 100); la peor, límites y desconexión (58). El 92 % de los participantes decide el orden y la forma de sus tareas, pero solo el 44 % logra dejar de pensar en el trabajo cuando termina la jornada. Es la paradoja descrita en 2013, ahora con datos de la región.
La investigación de Sabine Sonnentag, de la Universidad de Mannheim, sobre lo que denomina desconexión psicológica ayuda a entender por qué esto importa: dejar de pensar en el trabajo fuera de él se asocia de forma consistente con más bienestar y con mejor desempeño al día siguiente. En el Índice, lo que más distingue a quienes obtuvieron una puntuación alta no es la autonomía, sino la posibilidad de recuperarse fuera del trabajo.
La flexibilidad traslada a cada persona la decisión de cuándo parar, y muchas no se sienten en condiciones de tomarla solas. Por eso no basta con dar más libertad: hay que acompañarla de límites que el equipo comparta. Los líderes pueden acordar con su equipo una hora de cierre de la jornada, a partir de la cual nadie espera respuestas, y revisar ese acuerdo cada cierto tiempo. RH, por su parte, puede acompañar toda política de flexibilidad o de trabajo híbrido con criterios explícitos de desconexión, para que la libertad de organizar el trabajo no se convierta en la obligación de estar siempre disponible.
La expectativa de estar disponible desgasta tanto como la disponibilidad
Solo el 47 % de los participantes deja de responder mensajes al terminar la jornada sin sentirse culpable, y apenas el 48 % trabaja con acuerdos claros sobre horarios y urgencias. Un estudio de William Becker, de Virginia Tech, y sus colegas encontró que la mera expectativa de revisar el correo fuera de horario aumenta la ansiedad de los trabajadores y la tensión de sus parejas, aunque no se dedique tiempo efectivo a responderlo. No hace falta trabajar de noche para no descansar: basta con sentir que se debería estar atento.
Chile y México ya han legislado sobre esto, y España lo hizo antes. Chile reconoce desde 2020 un mínimo de doce horas continuas de desconexión para el teletrabajo; México incorporó en 2021 el derecho a la desconexión en la Ley Federal del Trabajo, y España lo recoge desde 2018. Sin embargo, la ley fija un mínimo; lo que ocurre después de la jornada se decide en cada equipo, según lo que pide quien lo dirige y lo que el grupo da por entendido. Leslie Perlow, de Harvard Business School, mostró en un experimento con equipos de Boston Consulting Group que el tiempo libre se respeta cuando se planifica y se acuerda en conjunto, no cuando depende de la iniciativa de cada persona.
Los líderes pueden acordar con su equipo tres reglas explícitas: qué se considera urgente, por qué canal se comunica cada asunto y en qué plazo se espera respuesta fuera del horario habitual. RH puede convertir esos acuerdos en una política y práctica de la organización, con criterios mínimos que cada equipo adapta.
El desgaste se origina sobre todo en cómo está diseñado el trabajo
Pedimos a los participantes que describieran con sus palabras qué les impide lograr un mejor balance. El 56 % de las respuestas señala causas del entorno: desorganización y urgencias que nacen de una planificación deficiente, más trabajo del que puede asumir el personal disponible, disponibilidad fuera de horario y estilo de liderazgo. Los hábitos propios, como la procrastinación o la autoexigencia, aparecen en el 17 %.
La evidencia externa coincide. Un estudio de William Fleming, de la Universidad de Oxford, con más de 46.000 trabajadores de 233 organizaciones del Reino Unido, no encontró beneficios en las intervenciones individuales de bienestar, como el mindfulness, la gestión del estrés o las aplicaciones de bienestar. Su conclusión fue que las organizaciones deben cambiar el lugar y las condiciones de trabajo, no solo al trabajador; es decir, revisar los horarios, la forma de dirigir, la dotación de personal, la evaluación del desempeño y el diseño de los puestos. Las directrices de la OMS y la OIT sobre salud mental en el trabajo, publicadas en 2022, también priorizan las intervenciones organizativas.
La modalidad de trabajo forma parte de ese diseño. En nuestro Índice, el 17 % de quienes trabajan de forma presencial está en zona de riesgo, frente al 2 % en modalidad híbrida. La zona de riesgo corresponde a un índice de 65 puntos o menos e indica que las exigencias del trabajo ya invaden de forma persistente el descanso y la vida personal. Los traslados, además, aparecen entre los obstáculos mencionados. Un experimento con más de 1.600 empleados de Trip.com, publicado en Nature en 2024 por Nicholas Bloom y su equipo, mostró que dos días de trabajo en casa reducían en un tercio la rotación sin afectar al desempeño ni a las promociones.
Para RH, la consecuencia es que el balance deja de ser un asunto individual: la dotación de los equipos, la definición de los roles, la forma de planificar y la modalidad de trabajo influyen en él tanto como la disciplina de cada persona. Para los líderes, el primer paso es revisar de dónde vienen las urgencias de su equipo y cuántas responden a decisiones tomadas tarde. Cuando la modalidad no se puede cambiar, conviene ordenar el tiempo: franjas sin reuniones, horarios de cierre respetados y cierta flexibilidad en la hora de entrada y salida.
El líder es el primero en no desconectarse y el que fija la norma
Quienes tienen personas a su cargo puntuaron 14 puntos menos en límites y desconexión que quienes no las tienen. Y «la persona que lidera mi trabajo promueve un equilibrio saludable» fue una de las afirmaciones peor valoradas del cuestionario. Varias respuestas abiertas describen líderes que trabajan de madrugada y esperan respuestas el mismo día.
Una encuesta del Workforce Institute de UKG en diez países, México incluido, encontró que los jefes influyen en la salud mental de las personas tanto como sus parejas (69 %) y más que sus médicos (51 %). La misma encuesta mostró que los mandos intermedios son el grupo más estresado de la organización: el 42 % dice estarlo a menudo o siempre. El líder es, a la vez, quien más sufre la falta de límites y quien más la transmite, porque su conducta funciona como norma: un mensaje enviado a medianoche comunica una expectativa, aunque no la formule.
Los líderes tienen a su alcance tres medidas inmediatas: programar el envío de mensajes para el horario laboral, decir de forma explícita cuándo no esperan respuesta y respetar sus propios límites delante del equipo. RH puede incluir la gestión de límites en los programas de desarrollo de líderes y ofrecerles acompañamiento individual, porque difícilmente promoverá el equilibrio quien no ha resuelto el suyo.
Una nota sobre los datos
El Índice Bonum refleja las percepciones de un grupo de profesionales calificados que respondieron de forma voluntaria. No es una muestra estadísticamente representativa y sus resultados no deben extrapolarse a un país o a un sector concretos. Su valor está en que, aun así, coinciden en dirección y magnitud con los estudios de la región, y en que añaden algo que esos estudios no suelen mostrar: lo que ocurre dentro de los equipos, contado en buena parte por quienes los dirigen. En Latinoamérica, el 43 % de los empleados siente estrés a diario (Gallup, 2026); en México, el 22 % se siente obligado a responder mensajes fuera de horario (OCC Mundial, 2025), y en Chile, Colombia, México y Perú, el 14 % reporta agotamiento frecuente (Buk, 2025).
Conclusión
Los cinco hallazgos conducen a una misma idea: el balance vida-trabajo depende solo en parte de la voluntad de cada persona. Se construye con más eficacia mediante acuerdos de equipo, un diseño del trabajo que reduzca las urgencias evitables y líderes que practiquen los límites que esperan de los demás.
Para los gerentes de RH, la tarea es pasar de las iniciativas de bienestar individual al diseño del trabajo y al desarrollo de los líderes. Los líderes, por su parte, han de reconocer que su forma de trabajar es la referencia que su equipo usa para decidir cuándo puede detenerse. Volveremos a aplicar el Índice para observar cómo evolucionan estos resultados.
Fuentes
- Mazmanian, M., Orlikowski, W. J. y Yates, J. (2013). «The Autonomy Paradox: The Implications of Mobile Email Devices for Knowledge Professionals». Organization Science, 24(5). https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.1120.0806
- Organización Mundial de la Salud (2019). «Burn-out an “occupational phenomenon”: International Classification of Diseases». https://www.who.int/news/item/28-05-2019-burn-out-an-occupational-phenomenon-international-classification-of-diseases
- Sonnentag, S. (2012). «Psychological Detachment From Work During Leisure Time: The Benefits of Mentally Disengaging From Work». Current Directions in Psychological Science, 21(2).
- Becker, W. J., Belkin, L. Y., Conroy, S. A. y Tuskey, S. «Killing Me Softly: Electronic Communications Monitoring and Employee and Significant-Other Well-Being». Virginia Tech News, agosto de 2018. https://news.vt.edu/articles/2018/08/pamplin-employer-emailexpectations.html
- Perlow, L. A. y Porter, J. L. (2009). «Making Time Off Predictable—and Required». Harvard Business Review, octubre de 2009.
- Fleming, W. J. (2024). «Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions: Cross-sectional evidence from the United Kingdom». Industrial Relations Journal. Nota de prensa de Wiley: https://johnwiley2020news.q4web.com/press-releases/press-release-details/2024/Do-individual-level-mental-health-interventions-improve-employees-wellbeing/default.aspx
- Organización Mundial de la Salud y Organización Internacional del Trabajo (2022). WHO guidelines on mental health at work. https://www.ncbi.nlm.nih.gov/books/NBK586372/
- Bloom, N., Han, R. y Liang, J. (2024). «Hybrid working from home improves retention without damaging performance». Nature, 630. Resumen: https://www.scimex.org/newsfeed/working-from-home-flexibility-can-improve-staff-retention-without-impacting-their-performance
- The Workforce Institute at UKG (2023). «Managers Impact Our Mental Health More Than Doctors, Therapists — and Same as Spouses». https://www.businesswire.com/news/home/20230124005390/en/
- Gallup, State of the Global Workplace 2026: datos regionales. https://www.gallup.com/workplace/697850/state-of-the-global-workplace-regional-data.aspx
- OCC Mundial, encuesta de desconexión laboral en México (IDC Online, agosto de 2025). https://idconline.mx/laboral/2025/08/19/46-de-trabajadores-no-cuenta-con-politica-formal-de-desconexion
- Buk, Burnout Laboral 2025: conectando productividad y bienestar en Latinoamérica. https://www.buk.cl/hubfs/2025/Research/Descargables/21mayo-reporte%20burnout2025.pdf